Felul în care femeile gestionează riscul, deciziile și echipele influențează direct anduranța oricărui business. În acest articol aducem în prim-plan vocea femeilor antreprenor din comunitatea RBL Cluj și perspectivele lor aplicate despre ce înseamnă leadershipul feminin în realitatea pieței.
Femeia în piața muncii, femeia ca lider
Cadrul discuției îl deschide Claudia Indreica, PhD, psiholog organizațional, fondatoare Psihoselect și Lider Task Force Piața Muncii în RBL. După 25 de ani în care a evaluat lideri, ea citește datele pieței prin oamenii din spatele lor: ce spun cifrele despre context și ce spune psihologia despre felul în care conduc femeile.
„Privită de sus, piața muncii din România arată o imagine clară și incomodă. Potrivit Eurostat, în 2025 lucrau 59,5% dintre femeile între 20 și 64 de ani, cu 18,7 puncte procentuale mai puțin decât bărbații. Media Uniunii Europene este de 9,6 puncte. Decalajul nostru este, așadar, aproape dublu față de cel european. Nu este o problemă de voință, ci de drum: femeile nu lipsesc din piață pentru că nu vor să muncească, ci pentru că drumul înapoi, după copii, nu a fost construit.
Iar decalajul nu se oprește la intrarea în piață. Crește odată cu nivelul ierarhic. Femeile ocupă aproximativ 34% din funcțiile de management (Eurostat, 2024), aproape de media europeană. În consiliile de administrație ale companiilor listate vizate de lege, ponderea lor coboară însă la 20,3%, față de 33,6% în UE (EIGE, octombrie 2025). Avem femei în managementul de mijloc. Le pierdem pe drumul spre vârf. Decalajul economic nu se naște în ziua de plată. Se naște în ziua promovării.”
Dincolo de cifre, Claudia Indreica mută discuția acolo unde se decide, de fapt, o promovare: în felul în care este citit un lider.
„Ca psiholog, mă interesează mai puțin genul unui lider și mai mult profilul lui: cum decide sub presiune, cum gestionează riscul, cum construiește încredere. Cercetarea ne oferă aici un reper solid. Meta-analiza coordonată de Alice Eagly, care a reunit 45 de studii (Psychological Bulletin, 2003), arată că femeile din funcții de conducere practică ceva mai des un leadership transformațional, adică un stil în care liderul inspiră, dezvoltă oamenii și îi încurajează să caute soluții noi. Este un stil pe care alte studii îl asociază cu eficiența echipelor. Diferențele sunt însă mici. O meta-analiză ulterioară (Paustian-Underdahl &colab, Journal of Applied Psychology, 2014) arată că, luate toate contextele la un loc, femeile și bărbații sunt percepuți ca la fel de eficienți.
Ceea ce înseamnă concret că nu există un «leadership feminin» ca rețetă. Există tendințe, iar în spatele lor, oameni foarte diferiți. În cei 25 de ani în care am evaluat lideri, am întâlnit femei foarte directive și bărbați profund empatici. Am văzut, totodată, ce aduc adesea femeile la masa de conducere: atenție la oameni, răbdarea de a construi încredere, disponibilitatea de a asculta înainte de a decide. Nu sunt trăsături de gen, ci competențe. Și tocmai de aceea trebuie evaluate ca atare, să nu plecăm de la presupuneri.
Când o organizație promovează pe baza profilului, nu a percepției, decalajul începe să se închidă. ”
Claudia Indreica, Senatul României, Task Force Piața Muncii
Poveștile care urmează arată trei fețe ale acestei maturități: construcția unei companii de la zero, meritocrația într-o mare organizație și succesiunea într-o afacere de familie. Fiecare este, înainte de toate, un profil de lider.
Construcție
Un astfel de parcurs arată cum se construiește o companie pe baze solide încă din prima zi. Fie că a fost vorba despre depășirea prejudecăților legate de vârstă la debut, fie despre gestionarea echipelor și negocierea cu partenerii, leadershipul devine o chestiune de competență și viziune pe termen lung. Florica Cira, Managing Partener FINACO, povestește cum a arătat startul ei în antreprenoriat:
„În 2003, la 27 de ani, am pornit FINACO, alături de un coleg și bun prieten, convinși că profesia contabilă poate contribui mult mai mult la succesul unei afaceri decât simpla conformare la cerințe legale.
Nu am pornit la drum din dorința de a deveni antreprenor, ci mai degrabă pentru a crea un mediu în care să învăț și să mă dezvolt profesional. Consultanța mi-a oferit posibilitatea de a lucra cu oameni, industrii și modele de business diferite, fiecare cu propriile provocări și lecții.”
Florica Cira, Întâlnire RBL Cluj despre investiții
Florica Cira își nuanțează experiența prin prisma propriului parcurs: provocarea de a fi la început de drum la o vârstă tânără, rolul definitoriu pe care l-au avut clienții în maturizarea companiei și convingerea că succesul nu s-a măsurat prin etichete de gen, ci strict prin calitatea livrabilului.
„La început, vârsta a fost uneori o provocare. Construirea încrederii a necesitat timp și consecvență, iar șansa noastră a venit prin colaborarea cu companii cu investiții străine și cu antreprenori tineri, într-un mediu în care competența și capacitatea de a găsi soluții contau mai mult decât vârsta. Această experiență mi-a oferit o perspectivă valoroasă asupra rolului pe care îl poate avea contabilul în echipa de management, acela de partener în planificarea și susținerea deciziilor de afaceri.
De-a lungul carierei, cei care m-au ajutat cel mai mult să cresc profesional au fost clienții. Ei te provoacă, îți testează cunoștințele și îți validează munca atunci când reușești să găsești soluția potrivită. Nu am privit niciodată acest parcurs exclusiv prin prisma faptului că sunt femeie, ci mai degrabă am avut în vedere lucrul bine făcut. Provocarea principală a fost găsirea echilibrului între dezvoltarea profesională și timpul dedicat familiei.”
Scalarea companiei are propria poveste de succes:
„FINACO a crescut organic, în principal prin recomandări și prin relațiile de încredere construite în timp. Astăzi suntem o echipă de 16 colegi și lucrăm recurent cu aproximativ 80 de companii.
Am crezut mereu că rolul nostru nu este doar să furnizăm informații financiare, ci să îi ajutăm pe antreprenori să le înțeleagă și să le transforme în decizii mai bune. De aceea, educația financiară a clienților a fost întotdeauna o parte importantă a muncii noastre.”
Succesul companiei este datorat în mare parte în investițiile interne făcute: în oameni, în procese, în tehnologie:
„În paralel, am investit în dezvoltarea echipei, în standardizarea proceselor și în digitalizare. Încă din anii 2008-2010 am construit sisteme care să ne permită să colaborăm eficient și la distanță, într-o perioadă în care puțini vorbeau despre transformare digitală.
Cred că dezvoltarea sustenabilă se construiește prin învățare continuă, adaptare și respect față de oameni.”
Concluzia Floricăi Cira asupra leadershipului feminin este simplă:
„După mai bine de două decenii de activitate, nu cred că există rețete diferite pentru leadership feminin sau masculin. Cred însă că femeile aduc adesea în leadership o combinație valoroasă de fermitate, empatie și atenție față de oameni.”
Meritocrație
Principiul se verifică și în marile structuri de management, nu doar în afacerile fondate de la zero. Un exemplu clar vine dintr-o organizație unde echipa de conducere a ajuns la un raport de 60% femei și 40% bărbați, o structură obținută nu din cote impuse, ci prin decizii conștiente care au redus disparitățile de gen la vârful deciziei. Alina Negru, Vice President and General Manager Global Business Services Emerson, explică cum a ajuns la aceste numere:
„De-a lungul carierei mele, am învățat că cele mai bune echipe sunt cele în care oamenii aduc perspective diferite și se simt încurajați să contribuie autentic. Din acest motiv, nu am privit niciodată echilibrul de gen ca pe un obiectiv în sine, ci ca pe un rezultat firesc al unei culturi organizaționale bazate pe merit, incluziune și șanse egale.
La Emerson Cluj, ne-am concentrat pe crearea unui mediu în care oamenii sunt evaluați pe baza competențelor, a potențialului și a rezultatelor lor. Am susținut accesul egal la oportunități de dezvoltare, programe de leadership și inițiative de mentoring. Cred că exemplele concrete inspiră mai mult decât orice discurs. Văzând femei care reușesc în roluri de leadership sau în domenii tehnice, tinerele își pot imagina mai ușor propriul parcurs profesional.”
Alina Negru & Echipa Emerson
În spatele acestor rezultate stau convingeri construite în timp și o motivație constantă de a schimba tiparele din organizații.
„Motivația mea vine din convingerea că talentul nu are gen. Ca lider, consider că responsabilitatea noastră este să eliminăm barierele care pot limita dezvoltarea oamenilor și să construim contexte în care fiecare își poate atinge potențialul.
Acest subiect este strâns legat de domeniul nostru de activitate. În tehnologie, inginerie și servicii globale, succesul depinde de capacitatea noastră de a atrage și dezvolta talente diverse. Inovația apare atunci când experiențe și perspective diferite se întâlnesc pentru a rezolva probleme complexe.
Mă bucur să văd astăzi tot mai multe femei care ocupă poziții de leadership, roluri tehnice și funcții strategice în cadrul organizației noastre. Este un semn că progresul este posibil atunci când incluziunea devine parte din cultura de zi cu zi. Dincolo de rezultate, cred că acesta este unul dintre cele mai importante lucruri pe care le putem lăsa în urmă: un mediu în care oamenii sunt definiți de ceea ce pot realiza, nu de genul lor.”
Succesiune
Dacă în marile organizații incluziunea ține de crearea unui cadru scalabil, în afacerile de familie leadershipul capătă o miză identitară profundă. Un alt unghi relevant din comunitate vine din zona succesiunii: provocarea de a prelua compania fondată de părinți, de a valida propria autoritate în fața echipei și de a duce modelul de business în noua generație fără a-i dilua valorile fondatoare. Ágnes Gündisch, antreprenor, Co-founder Nobila Casa, povestește experiența:
„Să faci parte din a doua generație de antreprenori a unei familii este un privilegiu, dar și o responsabilitate care nu este întotdeauna ușor de dus. Pentru fondator, compania este, într-un fel, tot un copil. Ca reprezentant al generației următoare, trebuie să îți găsești propriul loc și propriul mod de a conduce, respectând ceea ce s-a construit, dar având și curajul de a schimba lucrurile.
Cred că rolul nostru este să construim pe aceste temelii o organizație care poate rezista în timp, cu o echipă puternică și reguli clare, pregătită să fie dusă mai departe de generația următoare, dacă aceasta își dorește.”
Ágnes Gündisch continuă prin a explica cum a decurs procesul de preluare a companiei:
„A fost și continuă să fie un proces de durată, pregătit în mai multe etape. În urmă cu aproximativ opt–nouă ani, am reunit toate companiile noastre sub umbrela unui holding și am elaborat o constituție de familie. Am stabilit atunci principiile de funcționare și de proprietate ale grupului, aspecte legate de succesiune, valorile comune, precum și condițiile și regulile în care membrii familiei pot lucra în companii. Cât s-a putut din aceste prevederi am transpus și în actul constitutiv, pentru a le oferi un fundament juridic.
Acesta a fost primul pas important: să discutăm deschis și să stabilim repere comune pentru relația dintre familie și afacere.
Mai recent, când părinții mei au simțit că a venit momentul să se retragă și să transfere efectiv și proprietatea, am apelat la o firmă de consultanță specializată în afaceri de familie. Prin sesiunile de pregătire și discuțiile moderate de ei, am reușit să conturăm împreună felul în care vrem să continuăm.
Consider că acest sprijin este foarte valoros. Într-o afacere de familie apar inevitabil diferențe de viziune, iar discuțiile sunt mai greu de descurcat atunci când rolurile de părinte, copil, asociat și manager se suprapun. Există multă istorie comună și multă emoție în spatele fiecărei poziții. Un interlocutor din exterior ne-a ajutat să ne ascultăm mai bine și să clarificăm ce își dorește fiecare.
Cu deschidere din partea noastră și cu îndrumarea lor, s-a conturat o soluție în care vedem un drum bun atât pentru părinții noștri, cât și pentru noi, cei din a doua generație. În același timp, aceasta lasă loc și celei de-a treia generații, care ajunge acum la vârsta adultă. Experiența prin care trecem ne ajută să pregătim această etapă viitoare mai conștient și cu mai multă claritate.”
În spatele acestei etape de preluare a existat însă un model clar de leadership, modelat de lecțiile învățate de la mama sa:
Székely Zsuzsanna și Ágnes Gündisch
„În primul rând, să am încredere în ceea ce fac și să nu mă tem de muncă sau de schimbare. Mama are un spirit antreprenorial care nu ține cont de vârstă: la 70 de ani a înființat o fermă de vaci Jersey, proiect care a crescut în Berta Farm și Berta Farm & Friends. Cred că acest exemplu spune foarte mult despre ea și despre felul în care privește viața.
De la ea am învățat și să fiu atentă la ce se schimbă în jur, să mă adaptez repede și să înțeleg că uneori o dificultate te poate împinge spre o direcție mai bună. Iar reușita are cu atât mai mult sens când creează oportunități și pentru oamenii din jur.
Pentru mine, mama a fost primul exemplu de leadership feminin. Am crescut văzând o femeie care construiește, ia decizii și își asumă riscuri. Acest lucru mi-a dat încrederea de a-mi asuma, la rândul meu, propriul drum.”
Leadershipul feminin nu se reduce la o singură formulă. Înseamnă afaceri clădite de la temelie pe standardul calității, responsabilitatea de a continua viziunea unei mame antreprenor sau rigoarea unui management care transformă echilibrul de gen într-un criteriu firesc de performanță. Dacă politicile publice oferă instrumentele de plecare, substanța economiei se construiește prin aceste inițiative asumate, decizie cu decizie, de lideri care aleg să conducă prin fapte, competență și anduranță.
Articolul Construcție, succesiune și meritocrație: formele reale ale leadershipului feminin apare prima dată în Fundația Romanian Business Leaders.